新規事業について、MOTなどでは
「アンゾフの成長マトリックス」によって方向性を決め、
自社の強みが発揮できるものを具体化していくことが基本として解説されています。
しかし、現在、「アンゾフのマトリックス」から、次の領域を検討するのは
成功確率が低く、大きなリスクがあると考えられています。
それは、アンゾフマトリックスによる
新しい成長領域策定はこれまでさんざん行われており、
全く新しい方向性が見えてくるということはほとんどない
と考えられるためです。
今回は「アンゾフのマトリックス」をテーマに
そのデメリット、メリットを考えます。
アンゾフのマトリックスとは
「アンゾフの成長マトリックス」は、
ロシア人の経営学者イゴール・アンゾフ(1918－2002)氏
によって提唱されたものです。
アンゾフのマトリクスでは事業成長について
横軸を「製品」と「市場」、縦軸に「既存」と「新規」を設定し
次の4つに領域を分類していきます。
このなかのいずれかあるいは複数でのシナリオを検討し、
見えてきた戦略に活路を見出すという方法です。
「市場開拓」 新規の市場×既存の製品
「製品開発」 既存の市場×新規の製品
「多角化」 新規の市場×新規の製品
しかし、現在、事業成長の分野を見出したり、
新規事業やイノベーションを考えるうえでは
アンゾフマトリックスの分類に準じて進めていくことは
「難しい」と考えています。
かつて多くの企業で新規事業やイノベーションのファーストステップとして、
アンゾフマトリックスに従って、自社の成長領域を検討し、
事業展開を行ってきました。
言い換えれば、御社のライバル企業や、隣接する領域の企業も
アンゾフマトリックスからの発想でさんざん事業展開を行ってきたということです。
人間の発想は、ある程度の枠組みが決められると、同じような方向に進みます。
もし、アンゾフマトリックスを用いて、
自社の次の成長領域が見えてきたとしましても、
・ライバル会社が似たようなことを行ったことはないか、
その結果はどうであったか。
・新規市場にいる既存企業はどのような企業か、
その企業と競争した時の自社の優位性はなにか。
・隣接領域の企業が、自社の領域に進出を試みたことはないか。
といったことを、調べていただくと
ほとんどの場合、「すでに自社かあるいは別の企業がさんざん行っている」ことが見えてきます。
「調査手法」については、調査会社に頼むまでもありません。
まずは、ネットでキーワードをいくつか設定して、検索をしてみてください。
このようなことを「わざわざ」記載しましたのは、
多くの企業で、客観的な情報なしで意思決定を行ってしまい
それが大きな失敗につながっているケースがあるからです。
アンゾフマトリックスは、考え方の方向性としては良くできているため、
「この領域に進めば事業拡大できる」と、分析者は考えてしまいがちです。
悪い言い方をすると、その「新しい領域へ進出すること」を思いついた自分に
酔ってしまう場合があるのです。
酔った人には「熱意」があります。その「熱意」に引きづられてしまうと
誤った方向に進んでしまうことが少なくありません。
その「新規の市場」には、既存のライバルがいる
特に気をつけなくてはならないのは、「新規の市場」に進むことを考える際です。
「新規の市場」の定義は、多くの企業で「自社にとっての新規の市場」だと思います。
ところが、「自社にとっての新規の市場」でも、よほどの新市場でなければ、
その進出先には、すでに強みを発揮している企業があるのです。
具体的な事例で考えてみましょう。
ある食品メーカーS社は、近年、ペット業界が成長していることから、
アンゾフのマトリックスで分析のうえ、
ペットフードの販売を行いたいと考えました。
これまで自社で培った、製造販売と管理体制を強みと考えており、
この強みを活かして、「ペット業界=新規の市場」に
参入することを考えたのです。
アンゾフマトリックスでいうところの
「市場開拓」（新規の市場×既存の製品）を目指したものとなります。
しかし、結局進出そのものを断念する結果となりました。
ペットフードは、購入者が味見をして購入するわけではないため、
ブランド力が売上を左右します。
新規参入した企業にはブランド力がありません。。
大きなネックとなったのは老舗ライバル企業の存在でした。
ペットフードの領域は、S社にとっては「新規の市場」でしたが、
他の企業にとっては「新しくはない領域」であったのです。
「新規の市場」に進む場合、既存のプレイヤーにはない、
全く新しい付加価値が加えられなければ、
ブランド力もない新規参入者が、敗者となることは明らかです。
進む領域について、ライバル会社よりも自社の強みが活かせるか、
冷静に考えていく必要があるのです。
アンゾフマトリックスの有効な使い方
アンゾフマトリックスのマイナス面ばかり見てきましたが、
もちろんプラス面もあります。
それは、プロジェクトで複数の部署の方が参加する場合に、
自社や自社製品の「現在の」状況について、意識を共有するために使うことです。
意識共有を目的にすると、アンゾフマトリックスは一目で状況を理解できるため、
有効に機能します。
自社や自社製品の状況について、
話をしてみると、企画や営業、製造といった部署によって
捉え方がそれぞれ少しずつ異なっている場合があります。
アンゾフマトリックスを通じて、意識共有ができるようになります。
また、企業の正式な資料には残されていなかった「失敗」の事例を
掘り起こすことにつながる可能性もあります。
アンゾフマトリックスを見て、ベテランの社員が、
「昔こんな失敗が……」と話をしてくれれば、大きな収穫です。
こうした状況を踏まえた上で、「ではどうする？」と考えれば、
次の打ち手の、手がかりにもなります。
まとめ
アンゾフマトリックスは、有効であった時代があったことは間違いありません。
「作れば売れる」という時代であれば、
仮に、新規市場に進出して自社の既存商品や新規商品を販売したとしても、
競合と争いながらも、一定の成果につながったでしょう。
アンゾフマトリックスが最も効果を発揮したのは1950～1960年代のことです。
顧客がものやサービスを購入した時代であればこそ通用した戦略なのです。
それから50年。各企業がアンゾフマトリックスを用いてできることはやり尽くされました。
しかも、現在は「作れば売れる」時代ではありません。
ものやサービスは新しい付加価値がなければ売れない時代になっています。
アンゾフマトリックスによって、新しい成長領域が見つかったり、
新規事業、イノベーションの方向性が見えてくるということは「ない」と考え、
意識共有ツールとして認識したほうが良いかと考えられます。
自社の強みの見つけ方については下記のページがご参考いただけると思います。
最後までお読みいただきありがとうございました。
参考となる書籍のご紹介
アンゾフのマトリクスについて、時代背景も含めて
理解をする際には、下記の「経営戦略全史」がお勧めです。
テイラーやメイヨーからスタートする、経営戦略がどのような課題意識のなかで、
生み出されてきたのかが通史で見えてくる非常に参考になる一冊です。
経営戦略の本質が見えてきますので、まだの方は是非ご一読ください。
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