新型コロナウイルスの影響により、企業での働き方が
大きく変わってきました。
特にテレワークが進むなかで、
人事評価制度をどのようにするかという課題が上がっています。
今後の人事評価についての仮説として、
「アウトプット、成果によって評価されるようになる」
「ジョブ型雇用が進む」というものが、多く見られます。
しかし、多くの日本企業では、一時的に「成果による評価」がなされたとしても、
それが企業としての業績につなげることが難しくなるため、
定性面も含めた評価制度を新たに再構築する流れとなるという考え方もあります。
そうした変化に備えて、
人事評価を担う方々（上長）としては、何を考え、
準備し、対応すべきかをまとめてみました。
「アウトプット、成果によって評価される」という主張は一過性のもの
テレワークの推進によって、
人事評価については、「今後完全に成果によって評価される」
という主張をよく目にします。
確かに、テレワークになって
どのように働いているかが見えなくなると、
「アウトプット」でしか評価できないのではないか
と考え方も理解できます。
しかし、日本企業では「アウトプットのみで評価する」という
評価スタイルは、フィットしないと考えられます。
成果によって評価するためには、
「どのような仕事を、どれだけ、いつまでに」といった
ジョブディスクリプションが明確に示されている必要があります。
そうでなければ、評価を行う側も基準となる寄る辺がなく、
また評価を受ける側も納得感のある評価とならないからです。
いわゆる「ジョブ型雇用」の導入です。
これまで多くの日本企業では、個々のビジネスパーソンの
ジョブディスクリプションについてはあいまいでした。
仕事を人に当てるのではなく「人に仕事を当てる」ということで、
「メンバーシップ型雇用」という状態です。
この「あいまいさ」が悪いかというとそうではなく、
プラスの面も多々あったと捉えています。
あいまいな設定で業務を行うことによって、
より広い範囲の社員が関係することになり、
新しい気づきや価値につながっていました。
日本企業の強みである「すり合わせ」の根底には、
業務があいまいなことによるプラス効果が存在していると考えています。
ジョブ型効用の導入により、あいまいさをなくすことで、
かえって強みがそがれてしまうことを危惧しています。
こうしたことに、多くの企業の方はすでに気づいており、
評価について「アウトプットのみで」行うのではなく、
これまでの定性的な評価も含めて、新しい人事評価のあり方を
模索しているというのが、現状だと言えます。
海外で「アウトプットによる評価」ができる理由
欧米企業では個々のビジネスパーソンの
ジョブディスクリプションを明確にして、
他の社員が何をやっているのか分からないように
インターフェイスを切ることまで行っています。
典型的なのはアップルです。
個々のビジネスパーソンに強烈にアウトプットを求めますが、
仕事の全体像を把握しているのは、
ごく一部の責任者に限られます。
個々人がジョブディスクリプションに従って
成果を上げた仕事は、
ある段階で統合をしていく必要がありますが、
それを統合できる責任者（ディレクター）の存在が
不可欠となります。
（ディレクターには並々ではない力量が求められることは
想像に難くありません。
スティーブ・ジョブズの天才的な働きをイメージして
いただくと、その難しさがご理解いただけると思います）
こうした仕事に対する考え方、仕組みがあるために、
「アウトプットによる評価」が可能となっています。
一方で、日本では、個々のビジネスパーソンが
全体像を理解しながら、個別の対応でも成果を上げるという
考え方です。そもそのの部分が大きく異なります。
このような経緯から考えても、
日本では「アウトプットによる評価」は馴染まないと考えています。
評価する側の上司の工夫
すると、いずれにしても日本企業としては
従来のようにアウトプットはもちろん評価するが、
定性的な面も評価していくことが
どうしても必要となると考えています。
しかし、そうなると問題は、
リモートワークが行われるなかで、
定性的な評価判断をどう行っていくかという点です。
評価を行う上長は、直接対面しない中でも
定性的な評価を行うことができる能力が
これまで以上に必要とされる可能性があります。
今後、リモートワークにおける新しい評価の仕組みが
1.5年～３年ほどの間で、研究・整備されると思いますが、
それまでの間は、現場対応で、
「すき間」を埋めていく対応をせざるを得ないでしょう。
ではどのようにその「すき間」を埋めていけば
良いでしょうか。
ある研究所長の取組事例
ある大手企業の研究所長の取り組みが参考になります。
その研究所は約名600の社員が勤務しています。
研究所長は毎日9：00～12：00の３時間をかけて、
「お茶の時間」と題して、
一人30分ほどかけて一日に５～６名の
社員と雑談をすることにしているそうです。
（コロナウイルスの問題の前の話となりますので、
「お茶の時間」はリアルの場で行われていました）
話す内容は、仕事に限らず、
家族のことや、趣味、あるいは介護といった深刻なものまで
あるそうです。
社員は一年に二回ほど、
研究所長と「お茶の時間」を過ごします。
面談や評価としていないところも大きなポイントで、
ざっくばらんな会話をすることに意味があります。
「お茶の時間」で研究所長が意識していることは
「傾聴に徹する」「否定的な言葉を使わない」
「その人のプラス面にスポットを当てる」ことの
３つだということでした。
社員の方から話をしてもらえる雰囲気づくりに
とにかく腐心しておられたのが印象的でした。
こうした取り組みによって、
社員たちが何を考えているか定性的な側面から
感じ取っていたのでした。
このように書きますと、研究所長の大きな仕事が
「人の話を聞く」ことと捉えられますが、
今後、人材をマネジメントしていくうえでは、
必須となる視点だと考えています。
定性的な評価については、相手との接点なしには
行うことはできないとうことは、
ご賛同いただけるところと思います。
テレビ会議でコミュニケーションを行おうとすると、
より時間を長くするなどの工夫が必要となると思いますが、
先述のように1.5年～３年ほどの間は、
オンラインの仕組みで埋めていかざるを得ないと考えています。
まとめ
経営者のなかには
「これからは成果で評価する」と公言している方もいるようですが、
一気に「成果評価」に舵を切ることには危険性を感じています。
どうしてそうした発言になるかは単純な理由で、
「成果で評価したほうが、管理が楽」だからにすぎません。
人が人を評価することは、そもそもが傲慢な話です。
しかし、そこに経済的合理性を求めるには、
評価をせざるを得えません。
ではどうするか。それはやはり泥臭いのですが
「人と話をし、人の本質を誠実に見ていく」という
ことしかないと考えています。
これから、人事評価制度も
大きく揺れる時期が続くと考えていますが、
今回の記事がなにかのご参考になれば幸いです。
本日も最後までお読みいただきありがとうございました。
補足
オンラインの状況下における定性評価の扱いについての工夫を下記の記事で紹介しています。
是非ご参考ください。
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